1. Pourquoi la RSE est devenue incontournable pour les ESN
Pendant longtemps, la RSE a été perçue dans le secteur du numérique comme un "nice to have" : un beau rapport annuel, quelques actions caritatives en décembre, un logo sur le site carrières. Ce temps est révolu. Pour les Entreprises de Services du Numérique, la pression s'est intensifiée ces dernières années, venant simultanément de trois directions : les clients, les talents et la réglementation.
La pression des AO grands comptes
Si vous êtes dirigeant·e ou responsable RH dans une ESN, vous l'avez probablement déjà vécu : un appel d'offres perdu, non pas sur la compétence technique, mais sur la note RSE. Les grandes entreprises et les donneurs d'ordre publics intègrent systématiquement des critères extra-financiers dans leurs grilles de sélection : politique de diversité, bilan carbone, engagement sociétal des équipes, labels obtenus...
Le paradoxe est réel : les ESN sont prestataires d'entreprises souvent très avancées sur la RSE. Un grand groupe bancaire ou une institution publique ne peut pas s'afficher avec un prestataire dont la démarche est inexistante ou purement cosmétique. La RSE devient une condition d'accès au marché et non plus un simple argument différenciant.
La bataille des talents
Le secteur tech et data est l'un des plus tendus du marché de l'emploi. Et le recrutement ne se joue plus uniquement sur le salaire : une large majorité des jeunes diplômé·es considèrent l'engagement sociétal de leur futur employeur comme un critère important dans leur choix. Certain·es vont jusqu'à refuser des offres d'entreprises dont les valeurs ne correspondent pas aux leurs. Pour les ESN, dont le modèle repose sur leur capacité à attirer et fidéliser des profils très sollicités, ignorer cette réalité revient à se priver d'un levier de recrutement majeur.
Selon une étude Harris Interactive, 2 jeunes de 18-30 ans sur 3 pourraient refuser une offre d'emploi si l'entreprise ne mène pas d'actions concrètes en matière de RSE.
Des obligations réglementaires qui se renforcent
La directive européenne CSRD, entrée progressivement en application depuis 2024, élargit le périmètre des entreprises soumises à des obligations de reporting extra-financier. Les grandes ESN sont déjà concernées ; les ETI du secteur y entrent progressivement. Cela implique de documenter des indicateurs précis : politique sociale, impact environnemental, gouvernance, engagement des parties prenantes. Les ESN qui attendent d'être formellement obligées prennent le risque d'un rattrapage coûteux et peu crédible. Sans compter que des labels comme Ecovadis ou B Corp gagnent en valeur dans les AO et s'obtiennent uniquement avec une démarche construite dans la durée.
Les défis RSE propres aux ESN
Des équipes dispersées et peu captives
Dans une ESN, la grande majorité des collaborateur·rices travaille chez les clients. Certain·es sont en région, d'autres à l'étranger. Beaucoup ne mettent jamais les pieds au siège. Cette réalité rend la diffusion d'une culture d'entreprise particulièrement difficile et la RSE ne fait pas exception. Comment mobiliser un·e consultant·e embarqué·e dans une mission longue durée chez un client, qui vit au rythme de ce client, dans ses locaux, avec ses collègues ?
Les canaux de communication classiques, la newsletter interne, l'affichage, les événements au bureau, touchent une fraction seulement des effectifs. Une stratégie RSE pensée exclusivement depuis le siège central reste invisible pour celles et ceux qu'elle est censée engager. Cela implique de repenser les formats : des actions accessibles à distance, des outils numériques accessibles sans connexion au réseau interne et une approche décentralisée qui donne aux managers de proximité un rôle clé dans la mobilisation.
Le turnover est un frein structurel à l'engagement
Le secteur du numérique connaît depuis plusieurs années un turnover parmi les plus élevés du marché. Dans certain·es ESN, le taux de rotation annuel dépasse 20 à 25%. Cette réalité crée une tension de fond avec la construction d'un programme RSE efficace : l'engagement salarié se construit dans la durée, par l'appropriation progressive d'une culture, de valeurs, d'habitudes collectives.
Dans les ESN, le taux de turnover se situerait entre 17 et 25 % selon une analyse de BoondManager relayée par l'Usine Digitale.
Un·e collaborateur·rice qui part avant deux ans n'a souvent pas eu le temps de s'inscrire dans cette dynamique. Et les équipes RH et RSE, déjà sollicitées sur d'autres fronts, peinent à maintenir un niveau d'animation constant face à un renouvellement permanent des effectifs. Le risque : un programme d'engagement qui repart à zéro à chaque vague de recrutement, avec des taux de participation qui stagnent malgré les efforts déployés.
L'intercontrat : un angle mort de la politique RSE
C'est peut-être le défi le plus spécifique aux ESN et paradoxalement celui qui recèle le plus d'opportunités. Les périodes d'intercontrat, ces phases où un·e consultant·e n'est pas encore positionné·e sur une mission, sont vécues par beaucoup d'entreprises comme un problème à minimiser. Un coût qu'on cherche à réduire, une période d'incertitude qu'on tente de raccourcir au maximum.
Pourtant, l'intercontrat est l'un des rares moments où le·la collaborateur·rice est pleinement disponible, libéré·e des contraintes du client et souvent en quête de sens ou de reconnexion avec son entreprise. C'est un moment de perméabilité, où l'engagement est possible d'une façon qui ne l'est pas le reste de l'année. La plupart des ESN passent à côté de cette fenêtre.
Transformer l'intercontrat en temps d'engagement solidaire, c'est l'une des bonnes pratiques qui commence à s'imposer dans les ESN les plus avancées sur le sujet. Mais avant d'y arriver, encore faut-il poser les bonnes fondations stratégiques.
Les piliers d'une stratégie RSE efficace dans une ESN
1. Structurer sa démarche (et ne pas se contenter d'actions ponctuelles)
La première erreur des ESN qui se lancent dans la RSE, c'est de confondre actions et stratégie. Organiser une collecte alimentaire en novembre ou planter des arbres au printemps, ce n'est pas une politique RSE. Ce sont des signaux positifs, mais qui ne créent ni impact durable ni adhésion profonde des collaborateur·rices.
Une démarche structurée suppose d'abord de définir des axes prioritaires cohérents avec le modèle de l'entreprise : engagement sociétal, diversité et inclusion, réduction de l'empreinte environnementale, bien-être au travail. Puis de se doter d'une gouvernance claire, avec des référent·es RSE identifié·es, des objectifs mesurables et un calendrier. Sans cet ancrage, les initiatives restent éparpillées et peinent à produire de la valeur, aussi bien en interne qu'en externe.
L'adhésion du comité de direction est non négociable. Quand la RSE est portée uniquement par les RH sans appui de la direction générale ou des associé·es, elle reste cantonnée à un rôle de communication. C'est quand elle devient un critère de décision stratégique qu'elle commence à transformer réellement l'organisation.
2. Impliquer les collaborateur·rices
Un programme RSE qui se contente d'informer ses salarié·es ne crée pas d'engagement. La différence entre une ESN qui affiche de beaux indicateurs et une ESN dont les équipes sont réellement mobilisées, c'est souvent le niveau de participation active proposé aux collaborateur·rices.
55% des collaborateur·rices déclarent que l'engagement social ou environnemental d'une entreprise est un critère plus important que le salaire. (L'ADN)
Plusieurs formats ont fait leurs preuves dans le secteur : le mécénat de compétences, qui permet à des consultant·es de mettre leur expertise au service d'associations ou d'acteurs de l'ESS ; les journées de volontariat collectif, qui créent du lien entre des équipes qui ne se croisent pas au quotidien ; les programmes de sensibilisation à impact, sur le numérique responsable, la frugalité énergétique ou l'inclusion. L'enjeu est de proposer des formats concrets, accessibles à tou·tes et pas seulement aux salarié·es les plus disponibles ou les plus proches du siège.
C'est ici que la question de l'intercontrat redevient centrale : ce temps, souvent subi, peut devenir un levier d'engagement puissant si l'ESN propose à ses consultant·es en attente de mission une façon de se rendre utile et de maintenir le lien avec leur entreprise.
3. Mesurer son impact
Sans données, pas de crédibilité. Ni en interne pour convaincre la direction de continuer à investir, ni en externe pour répondre aux exigences des AO ou des obligations de reporting. Pourtant, beaucoup d'ESN peinent à produire des indicateurs fiables sur leur démarche RSE, faute d'outils adaptés ou de processus de collecte bien définis.
Les indicateurs à suivre en priorité sont : le taux de participation des collaborateur·rices aux actions RSE, le nombre d'heures de mécénat de compétences ou de volontariat réalisées, le profil des bénéficiaires touchés (associations, structures de l'ESS, territoires) et l'évolution de ces métriques dans le temps. Ces données permettent ensuite d'alimenter les rapports DPEF, les réponses aux AO ou les bilans partenaires.
Il ne s'agit pas uniquement de mesurer pour se justifier : mesurer, c'est aussi apprendre ce qui fonctionne, ajuster les formats qui mobilisent peu et valoriser concrètement l'engagement des équipes qui s'investissent.
4. S'appuyer sur les bons partenaires et outils
Toutes les ESN n'ont pas les ressources en interne pour construire et animer un programme RSE de bout en bout. C'est d'ailleurs l'une des raisons pour lesquelles beaucoup de bonnes intentions restent sans suite : le projet est ambitieux, personne n'a réellement le temps de le piloter et il s'étiole faute de structure.
S'appuyer sur des partenaires ou des outils dédiés permet de gagner en efficacité et en crédibilité. Certaines solutions ont été conçues spécifiquement pour répondre aux contraintes des ESN : des dispositifs clé en main qui structurent l'engagement des consultant·es, notamment pendant les périodes d'intercontrat, en les mettant en relation avec des associations qui ont besoin de compétences tech et digitales. Ce type de programme présente un triple avantage : il est facile à déployer, il produit des données d'impact traçables et il crée une expérience positive pour les collaborateur·rices au moment où ils·elles en ont le plus besoin.
L'intermission solidaire, la bonne pratique qui monte
Le principe
L'intermission solidaire, c'est simple : pendant les périodes de bench, les consultant·es sont mis·es en relation avec des associations ou structures de l'ESS qui ont besoin de compétences digitales, techniques ou métier. Développement web, data, cybersécurité, transformation digitale... autant de savoir-faire rares dans le monde associatif et que les ESN peuvent mobiliser pendant un temps autrement sous-exploité.
Le·la consultant·e reste salarié·e, rémunéré·e et s'engage sur une mission concrète avec un impact mesurable. L'ESN, de son côté, transforme un coût subi en investissement RSE valorisable.
“J’ai eu deux mois d’intercontrat l'été dernier, j'en ai profité pour investir mon temps sur des missions bénévoles. J’ai aidé une association à mettre à jour son site internet et à lancer une campagne de jeu concours. J’ai aussi apporté un renfort opérationnel à la créatrice d’une boîte de curiosité pour sensibiliser les enfants à la préservation de l’environnement, et participé aux actions d’une association qui soutient des femmes en situation de précarité. Des missions variées et très enrichissantes sur le plan personnel, faites de rencontres et de partage. Je trouve très positif que Klanik donne la possibilité à ses consultants de mettre leurs compétences au service d’associations. Cela permet de prendre du recul sur son métier, sur l’impact que l’on peut avoir au-delà de ses missions et de rencontrer des personnes engagées.”
- Mathilde Ausset, Consultante Senior chez Klanik
Les bénéfices, des deux côtés
Pour l'ESN :
- Un levier de fidélisation fort sur une période souvent source d'anxiété pour les équipes
- Des données d'impact RSE traçables, directement valorisables en AO et en reporting
- Une marque employeur renforcée auprès des candidat·es sensibles à l'engagement sociétal
- Un avantage fiscal via le mécénat de compétences (déduction à hauteur de 60% des charges salariales)
Pour le·la consultant·e :
- Un sentiment d'utilité concret pendant l'attente
- Le maintien du lien avec son entreprise
- La découverte de nouveaux contextes, parfois source de montée en compétences inattendue
Komeet Intermission : le dispositif pensé pour les ESN
C'est exactement ce que propose Komeet Intermission. La plateforme met en relation les consultant·es en intercontrat avec un réseau d'associations sélectionnées, sur des missions courtes et bien cadrées, adaptées à leur profil et disponibilité.
Tout est clé en main : identification des consultant·es disponibles, matching avec les besoins associatifs, suivi des heures réalisées, production automatique des données d'impact pour le reporting RSE. Les équipes RH et RSE n'ont pas à tout piloter à la main.
Plusieurs ESN l'ont déjà déployé, avec des résultats concrets sur l'engagement collaborateur·rice et la valorisation de leur démarche RSE en appel d'offres. C'est notamment le cas de mc2i, Klanik et Astrelya, qui ont structuré leur programme d'intercontrat solidaire avec Komeet Intermission. Pour découvrir leur histoire, c'est par ici.
"La solution Intermission Solidaire correspondait à notre besoin, c'est-à-dire une solution simple et digitale permettant à nos collaborateurs d’être facilement mis en relation avec des associations de leur choix et ayant des besoins en rapport avec leurs compétences. Ensemble, nous avons réfléchi à une solution qui nous permettrait de proposer aux collaborateurs de s’engager durant le temps où ils ne sont pas en mission."
- Olivier Hervo, Vice-Président, Directeur des Opérations et Sponsor du projet chez mc2i
ESN, faites de vos intercontrats un levier RSE concret (et mesurable)
Les ESN qui passent à l'action maintenant prennent une longueur d'avance, sur leurs AO, sur leur marque employeur, sur leur satisfaction et fidélisation des consultant·es, sur leur impact réel.
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